Možná znáte malou koncepci nazvanou Minimum Viable Product.



Jedná se o myšlenku, že za účelem testování produktu vystavíte jeho cílovou verzi jeho dřívější verzi, shromáždíte relevantní data a poučíte se z toho, abyste mohli iterovat.



Může to znít jako zdravý rozum, ale nezapomeňte na Windows 98 - klasický zabalený software, který si pamatujete instalovat a na další aktualizaci si musíte počkat rok nebo déle. Než došlo k další fyzické kopii softwaru, nedošlo k žádným vylepšením v tvých rukou .

Tehdy to bylo všechno nebo nic. Život v digitálu nás ale posunul směrem k přijetí agilnějších přístupů k rozvoji.

Co když můžete využít myšlenku minimálního životaschopného produktu a aplikovat ji na obchodní proces vaší organizace?

Procesy mohou být nafouklé, nadužívané, překračovat jejich přivítání. Proč tedy nevnucovat filozofii minimálního životaschopnosti Proces —Nalezení nejmenších možných řešení k podpoře problémů přímo před vámi? Přizpůsobte se časnými verzemi praxe, než abyste budovali jeden dlouhý plán a zůstali věrní pevně stanovenému procesu, o kterém víte, že se pokazí?

Kdo se nejvíce bojí byrokracie? Organizace s vysokým růstem. Zejména v technologickém prostoru, kde Agilní metodologie je populární, ale možná ne vždy implementováno angažovaným způsobem. Myšlení MVP může pomoci.



Klíčení není cizí rostoucím bolestem. Jako ředitel správy programů jsem stál před úkolem interně restrukturalizovat spolupráci mezi dvěma odděleními - marketingovým a kreativním - a to vše v důsledku zdvojnásobení velikosti společnosti.

Několik klíčových aspektů nás přivedlo tam, kde jsme nyní: vytváření a sladění oddílů, důraz na komunikaci, rozvoj samoléčebných pracovních toků a zdokonalování našeho procesu každý týden.

Demokratizovanější model

V tradiční aplikaci Minimální životaschopný produkt se snažíte produkovat více. Ale jako technika řízení projektu se snažíte produkovat méně - méně zvedání, méně zmatku, méně vrstev.



Proces se zmenšuje, ale vracíte tuto moc zpět týmu na jiných místech, například podporou větší odpovědnosti lidí zapojených do práce prováděné ve vaší organizaci.

To, s čím skončíte, je nejmenší, nejrychlejší a přitom nejfunkčnější verze vašeho procesu spolupráce. Něco, co lze snadno a znovu testovat, dokud to nefunguje.

Můžete považovat MV Process za stránku Wikipedie - odpověď existuje, ale odpověď se bude časem vyvíjet.

Samoléčebné jednotky

Tato filozofie se zrodila z hnutí Lean Startup. Zdůrazňuje to předpoklad, že podniky by měly vyvíjet produkty a procesy iterativně a malými kroky, aby snížily rizika a zachránily organizace před nadměrným čerpáním a nadměrným budováním. to bylo poprvé navrhl Eric Ries , který využil svých zkušeností v startupovém světě k vývoji štíhlé cesty k budování rychle rostoucích společností.

Abychom mohli nastartovat naši vlastní restrukturalizaci, začali jsme se sladěním týmu. Místo toho, abychom pracovali za zavřenými dveřmi a zdokonalovali utopický pracovní postup, jsme potřebovali dát dohromady naše nově vytvořené oddíly. Zavedli jsme kadenci rychlých, osobních, každodenních stand-upů, které poskytují týmu tým pro každodenní podávání a řešení problémů.

311 andělské číslo láska

Bylo v pořádku přiznat, že věci byly rozbité. Při pohledu na sprinty že naše marketingové a kreativní týmy spolupracovaly, bylo jako přistupovat k novému projektu. Byly tam nové role, nové týmy, nové iniciativy a přesto stejný starý proces. Museli jsme připustit, že to už nedávalo smysl - pokud jsou změny konstantní, proč bychom logicky pracovali na pevném procesu?

Stejně jako u každého nového procesu měli lidé otázky. Místo toho, abychom se soustředili na taktiku opravy sprintu, bylo hlavním problémem poskytnout lidem porozumění, abychom mohli jít kupředu. Na otázky každého bylo třeba reagovat efektivně a promyšleně.

Vytvořili jsme dokument ke sledování problémů, které týmy považovaly za nevyřešené. Projektoví manažeři pak tyto problémy povyšovali na vedení a zajistili tak sladění managementu, aby jednotliví přispěvatelé nemuseli mezi sebou vévodit věci.

Řízení se zintenzivnilo. Nyní, když jsme měli fórum pro každodenní slyšení problémů, jsme také odpovědní za řešení obtížných problémů, které byly dříve pohřbeny bez jasného vlastníka. To přinutilo jakési vyrovnání, které nakonec vytvořilo důvěru v týmy, když začaly vidět, jak se zdi starých sil rozpadají. Tým jako celek viděl, že rozhodnutí jsou přijímána rychle, což zahájilo některé uzdravení vyvolané restrukturalizací.

Usilujeme o tým, který je silnější v komunikaci a nebojí se problémů. Zdůraznění konstruktivní, demokratizované komunikace podporuje větší sázky. Vytváříte jednotku, která bude riskovat, protože má sebevědomí k řešení za běhu. Pokaždé získat lepší představu o tom, na co lidé reagují, a rychleji dodávat hodnotu.

Toto je samoléčení. Jelikož se jednotka „zraní“ nebo řeší něco neočekávaného, ​​je nyní vše v pořádku, aby vyřešily své vlastní problémy a eskalovaly větší položky s důvěrou, že dojde k rychlému vyřešení.

Nikdy se nevyhneme výzvám. Pokud je cílem vaší organizace vyhnout se výzvám, nikdy vám nedojde. Je lepší založit tým, který bude řešit problémy přímo. A jeden člověk by nikdy neměl vymýšlet, jak by také měly reagovat na všechny výzvy. Vytvořte proces, který demokratizuje tým a dá každému přispěvateli hlas.

Smrt formou příjmu

Ne smrt na formy příjmu, ale smrt podle formy příjmu.

Pravděpodobně si myslíte, že formy příjmu jsou efektivní, konsolidované a informativní požadavky na to, aby jakýkoli proces proběhl hladce. To je pochopitelné. Ale pokud to skutečně rozvedete, každý tým má svůj vlastní speciální proces se specifiky příjmu a prosazování papíru není dobrým výchozím bodem pro žádný fungující tým.

Smyslem vývoje modelu týmu bylo podpořit zdravou spolupráci mezi týmy mezi marketingem a kreativitou - dostat všechny lidi zapojené do projektu v místnosti, aby spolupracovali, eliminovali formy a v podstatě stanovili pravidla cesty, jak jdete.

Namísto jednostranných procesů nebo v horším případě osoba, která není vůbec spojena s dopady navrhování procesu - postavili jsme dva členy hlavního týmu zapojeného do projektu tváří v tvář a zeptali jsme se: „Co by nejlépe vyhovělo oběma vašich potřeb? “

Zjistili jsme, že tato metoda řešení problémů snadněji a efektivněji vychází z rozumného procesu. A je zde ještě mnohem více buy-inů, protože víte, že pomáháte skutečné osobě, nejen dodržováním formalit nebo libovolných otázek ve formuláři.

Vylepšujeme naše pravidla silničního provozu každý týden a dokumentujeme každý krok na cestě, doslova se učíme a rosteme. Setkání, která si uvědomujeme, že již nepotřebujeme, jsou rušena, a to vše díky úrovni osobní komunikace, kterou přijímáme.

Vždy slouží lidem

Nyní, když jsem pokračoval tak dlouho, vás nechám v tajnosti: Nic z toho není vůbec o procesu. Je to o lidech.

Je příliš snadné vyzkoušet a vytvořit proces, který vyřeší všechny možné problémy. Definování a zdokumentování plánu, který řeší každý případ hrany, je příliš složitý, příliš suchý a bude rychle zastaralý, protože vaše společnost bude nadále růst.

význam 1313

Můžete přijít s absolutně dokonalým systematickým řešením, ale pokud postrádá nuance, které z něj dělají proces lidí, nikdo ho nebude následovat.

Organizace musí pochopit, že filosofické voskování agilních přístupů bez procvičování je jen chmýří. Proces je odrazem vaší firemní kultury. To, jak pracujete, je to, s čím lidé ve vašich kancelářských stěnách odcházejí každý den. Dej si za cíl podporovat a využívat neustálou zpětnou vazbu, přečíst si všechny procesy, na které přistaneš, a dát si na mysli zbrusu nové členy týmu: Mohou se orientovat v tom, co jsi vytvořil, bez tvé pomoci?

Na konci dne nejde o soustředění na to, kolik jste vyřešili, ale o to, jak přístupný a podpůrný je proces, který jste vytvořili, pro lidi, kteří v něm pracují.

A to je opak byrokracie.

Sdílej Se Svými Přáteli: