V raných dobách mé kariéry byl finanční tým považován za funkci back office.



Když do mé kanceláře přišly další oddělení, bylo to obvykle kladení otázek ohledně alokace zdrojů, ne pro pochopení toho, jak dělat svou práci lépe. Věř mi; nikdo v marketingu za mnou nepřijel po kreativní radu (stejně bych to nedal). Stejně tak mě nikdy nenapadlo jít na marketing pro vstup do projektu analýzy nákladů a přínosů.



Ale jak společnosti rostou stále více digitálně a na základě dat, udržování oddělení v silech již není normou. Na vlastní oči jsem viděl, jak se moje role finančního ředitele změnila z účetního na podpůrného partnera na strategického poradce. Generální ředitelé nepřijdou k finančním ředitelům jen proto, aby kladli otázky ohledně řízení rizik a rozpočtu; hledají také finanční tým, aby získal přehled o strategii založené na datech a nejlepší způsob, jak využívat zdroje. Když se zeptáte finančních ředitelů, kde mají pocit, že poskytují největší hodnotu, 40% řeknou, že přispívají ve formě strategického vedení a funkcí řízení výkonu. A 81% vedoucích financí řekněme, že jedna z jejich hlavních odpovědností zahrnuje identifikaci nových oblastí růstu v celém podniku.

Vzhledem k tomu, že finanční ředitelé přijímají proaktivnější poradní roli pro jiná oddělení, získávají organizace nezaujatý a objektivní pohled zaměřený na rozhodování pro společné dobro. Například tým mezi finančními řediteli a vedoucím personálního oddělení může mít za následek získání nových cenných zaměstnanců, kteří splní konkrétní potřebu ve velkých cílech společnosti. Pokud však budou mít konkurenceschopnou agilitu a organizace pro rychlý růst, k dosažení těchto výsledků bude zapotřebí spolupráce mezi finančním ředitelem a CMO.

Napjatý začátek

Historicky bylo jediným případem, kdy si finanční ředitelé a organizační ředitelé zkřížili cestu, mluvit o alokaci rozpočtu. A zdaleka to nebyly ty nejpříjemnější rozhovory.

Když marketing potřeboval další zdroje, obrátili se na finanční tým, který se poté rozhodl, zda žádost schválí či nikoli. Ale pro finanční ředitele, kteří si uvědomují peníze, a zejména pro ty, kteří jsou mrtví, sledují každý dolar, protože nevědí, kde a jak jsou tyto peníze utraceny, často pozastavují rozhovory o rozpočtu. A Studie Deloitte zjistilo, že 94% finančních ředitelů uvedlo, že více financování nasměrují na úsilí digitálního marketingu - pokud by společné organizace trhu mohly prokázat přímou korelaci mezi digitálními kampaněmi a prodejem. Kromě toho finanční ředitelé často považovali marketing za něco víc než za nákladové středisko.

Další výzva? Liší se také metriky CFO a CMO, které sledují jejich postup. Historicky se marketingoví pracovníci zaměřili na kvalitativní opatření k prokázání dopadu kampaní, zatímco finanční tým k vyhodnocení úspěchu použil kvantitativní metriky. Zatímco CMOs mluví o faktorech, jako jsou dojmy, povědomí a podíl hlasu, finanční ředitelé chtějí vědět, jak vypadají marže čistého zisku, metriky návratnosti, efektivita a provozní peněžní tok. Když k tomu přidáme celkový nedostatek transparentnosti a protichůdná očekávání ohledně návratnosti investic, není divu, že finanční a finanční ředitelé zůstali ve svých pruzích.



Nový výkonový pár C-suite

Co dělá vztah CFO a CMO tak cenným, je to, že spojuje tým odpovědný za vytváření hodnot s týmem, který zkoumá každou investici, aby získal co nejvíce peněz. Pro marketingové pracovníky schopnost kvantifikovat jejich úsilí nastavuje společné organizace trhu tak, aby zajistily silné obchodní důvody pro zdroje, které potřebují. A pro finanční ředitele lepší porozumění tomu, kde se utrácejí marketingové dolary, zajistí, že peníze budou investovány do projektů, u nichž se prokáže, že přinášejí výsledky.

Stejně jako jejich finanční protějšky mají vedoucí marketingu za úkol novou sadu očekávání, jako je demonstrace návratnosti investic a odhalení nových příležitostí k růstu. Osmdesát tři procent ředitelů věříme, že marketing je hlavní hnací silou růstu, a to platí zejména v dnešním spotřebitelském prostředí. Jako tým, který do značné míry vlastní zkušenosti zákazníků od začátku do konce, hraje marketing velkou roli při maximalizaci hodnoty pro zákazníka ve všech bodech cesty. Například ve společnosti HASHTAGS je významná část našeho podnikání tažena příchozím marketingovým úsilím, což dokazuje, že marketing plní více než funkci vědomí a vnímání. Náš marketingový tým pracuje na iniciativách odpovědných za řízení prodeje, zvyšování hodnoty současných zákazníků a otáčení, aby vždy zůstal před konkurencí.

Jako finanční ředitel mám za úkol vyhodnotit různé investice, které každé oddělení investuje, a určit, které činnosti jsou nejvíce v souladu s cíli našeho podnikání. Pokud marketingový tým dělá něco, co generuje příjmy, chci vědět, jaká je návratnost investic, a pokud je to něco, na co musíme přidělit větší rozpočet. Podobně, pokud kampaň nestojí za to riziko, je na finančních vůdcích, aby radili SOT, kdy změnit směr. Finanční ředitelé mohou také nabídnout předpovědi a metriky efektivity CMO, kteří potřebují posoudit nové zdroje příjmů budoucích kampaní.



Dláždí cestu k hodnotnému partnerství

Vzhledem k tomu, že společnosti jsou stále více založeny na datech, očekávejte, že se aliance CFO-CMO stane základem v organizacích. Uvolnění potenciálu finanční a marketingové spolupráce však vyžaduje přeskupení cílů a získání obou týmů na stejné stránce.

Z mých zkušeností s prací v marketingových týmech v průběhu let jsem se dozvěděl tři věci, které pomáhají finančním ředitelům a společným ředitelům stát se navzájem největšími spojenci:

  • Největším ekvalizérem je vzdělání. Jednou z prvních věcí, které jsem po vstupu do Sprout as udělal, bylo sednout si s několika marketingovými manažery, abych se dozvěděl, co se týká vývoje a hodnocení kampaní a iniciativ. I když mě to ze dne na den nezměnilo na marketingového odborníka, poskytlo mi to pochopení toho, jak marketing stanoví cíle a záměry. Stejně tak nepředpokládejte, že CMO vědí, jak přijdete k důležitým finančním rozhodnutím. Pokud si teď uděláte čas na nastínení specifik rolí a odpovědností každého týmu, může to oběma manažerům pomoci vyhnout se mylným představám a nedorozumění.
  • Zjistěte, co znamená úspěch pro oba týmy. To, jak finanční ředitelé a organizační ředitelé určují úspěch, se bude od sebe lišit. Je to jako srovnávat jablka s pomeranči - pokud se snažím snížit náklady na určitou iniciativu, jak se to promítne do marketingové „výhry“? Stejně tak, pokud je cílem CMO zvýšit horní část nálevky za šest měsíců, jak to souvisí s prognózou CFO? Aby byl marketingový a finanční tým efektivní, musí se obě strany před zahájením jakékoli společné spolupráce dohodnout na tom, jak vypadá výhra.
  • Vzájemná důvěra se nedá vyjednat. Úspěšná spolupráce CFO-CMO závisí také na důvěře. Někdy nebudou všechny části marketingové kampaně měřitelné ... a finanční ředitelé se s tím musí naučit žít. Jako finanční ředitel musíme být ochotni riskovat iniciativy, u nichž si nejsme zcela jisti, že budou fungovat, a důvěřovat našim partnerům CMO, že vědí, co dělají. V případě, že drahá iniciativa nepřináší výsledky a je třeba ji okamžitě ukončit, musí být mezi vedoucími pracovníky vzájemný respekt. Čím více si můžeme navzájem důvěřovat, tím produktivnější a hbitější bude spolupráce CFO-CMO.

Finanční ředitel se rychle stává největším spojencem CMO - a naopak. Při rozbíjení sil, která dříve oddělovala finance a marketing, mohou podniky těžit z partnerství, které podporuje inovace a konkurenceschopnost. I když to není nejintuitivnější vztah, bylo by rozumné, kdyby společnosti začaly pěstovat své vlastní aliance CFO a CMO již dnes - nebo riskovaly ponechání nových příležitostí pro růst.

Sdílej Se Svými Přáteli: