Jako vůdce je naším prvním instinktem, když se zaměstnanec potýká nebo když se zdá, že cesta vpřed je nejasná, pokusit se vyřešit problém nabídkou rad vycházejících z našich zkušeností. Ale v případě skutečné nejistoty a krize, jako je současná pandemie COVID-19, naše zkušenosti často zaostávají. V této době musíme čerpat z jiné sady nástrojů - některé jsme vždy měli, ale možná jsme nevěděli, že jsou v našem vlastnictví. Jiné jsme museli vyvíjet za běhu, to vše při vedení těch, kteří od nás hledají odpovědi.



Odpovědi, které nemáme.



Když si vzpomenu na svou kariéru vedoucího lídra v oblasti lidských zdrojů, určitě nastaly časy velké výzvy. Některé dny jsem cítil na lyžích, jak to někdy děláme všichni ve vedení. Samotná situace byla někdy bezprecedentní nebo přišla s velkými náklady. Například: rozhodování o dramatickém snížení výhod, na které se lidé během recese v roce 2008 spoléhali při pokusu o záchranu pracovních míst. Nebo nechat místnost plnou lidí vědět, že již nemají práci, kterou někteří z nich vykonávali roky, protože technologie změnila povahu našeho fungování.

Rád si myslím, že tyto předchozí zkušenosti vytvořily vzorce a důvěru, kterou jsem potřeboval k rychlé navigaci mého týmu přes nejistotu. Ale nic mě nemohlo připravit jako Chief People Officer - nebo kdokoli z mých kolegů na vedoucí pozici - na měnící se prostředí způsobené globální pandemií. Jak tomu v bezprecedentní situaci často bývá, informace - často matoucí nebo konfliktní - na vás přicházejí z různých směrů as nimi i tlak na rychlé rozhodování o vysokých sázkách.

anděl číslo 420

V počátcích krize COVID-19 čelila Sprout - stejně jako všechny společnosti - otázkám, jak chránit naše zaměstnance, když jsme byli ještě v kanceláři, a kdy se obrátit na vzdálenou práci. Jednali jsme příliš brzy? Není to dost rychle? Jaké kroky jsme museli zavést, abychom se ujistili, že naši zaměstnanci jsou v bezpečí a zároveň zajišťujeme, aby naši zákazníci nadále dostávali úroveň služeb, kterou jsme odhodláni poskytovat?

Zdá se předčasné mluvit o učení, když stále hledáme správné odpovědi a stále jsme velmi brzy na to, abychom pochopili, co tato nejistota znamená pro náš svět a naši budoucnost.

Existují však věci, které mi během posledních několika měsíců byly křišťálově jasné. Budou existovat výzvy, ve kterých se nebudeme moci spolehnout na naše předchozí zkušenosti, abychom mohli informovat, jak řídíme naše týmy. Nejistota této velikosti však zrychluje učení, inovace a perspektivu.



Vycházíme-li z těchto tří věcí, existují nástroje, které jako vedoucí můžeme uvést do praxe jako součást toho, jak budeme v budoucnu vést nejistotu. Některé nové a jiné jen čekají na to, až budou vyčerpány.

Využijte sílu nového rámování

Za tři krátké dny Sprout přešel od omezení schůzek v kanceláři, k omezení nepodstatného pracovního cestování, k dočasnému uzavření všech našich kanceláří. Popisovat COVID-19 jako prostředí VUCA je podhodnocení, to je jisté.

duše nutkání význam

Koncept VUCA (Volatilní, nejistá, složitá a nejednoznačná) jako způsob, jak popsat rychle se měnící nebo nabitou situaci, sahá až do konce 80. let, kdy byla popularizována válečnou vysokou školou americké armády k popisu světa po studené válce. Od té doby se používá jako nástroj vedení a strategie, který pomáhá podnikům orientovat se v nestabilních, často nekontrolovatelných situacích.



Je snadné vidět, jak tyto koncepty platí v době velké nejistoty. Ale ještě silnější nástroj pochází z Bill George , vedoucí pracovník na Harvard Business School a bývalý předseda a generální ředitel společnosti Medtronic, který koncept přetvořil do VUCA 2.0: Vize, porozumění, odvaha a adaptabilita. Stejná čtyři písmena, ale zcela odlišný způsob rámování situace, který poskytuje skutečné nástroje, jak vést naše týmy vpřed.

Sproutův vlastní SVP globálního prodeje, Ryan Barretto, využil sílu VUCA 2.0 ve svém prvním volání Zoom s naší organizací prodeje a úspěchu po přechodu na práci z domova. Ryan čerpal ze svých vlastních zkušeností s řízením prostřednictvím předchozích poklesů a zdůraznil organizace, které se objevily v silnější pozici na základě opatření, která přijaly v době krize. Vyzval svůj tým, aby za šest měsíců přemýšlel dopředu a určil, co by si přáli, aby udělali během této doby, a poté pomocí hashtagu #NoRegrets tyto věci skutečně udělat.

Implementace VUCA 2.0 neznamená, že mávnete rukou tvrdou pravdu o situaci, ale spíše, že poskytujete nový objektiv pro hodnocení současných okolností. Ryan to udělal právě tehdy, když otevřeně uznal potíže, které před námi mají členové našeho týmu a naši zákazníci, a soustředil svůj tým na využití jejich kolektivních pravomocí kolem drzosti, naléhavosti a empatie.

Udělejte si čas na nemilosrdné stanovení priorit

Slovo triage, často používané v lékařském kontextu, pochází z francouzského slova trier, které se překládá jako „třídit, oddělovat, vybírat“. V dobách nejistoty musí vedoucí rychle vyhodnotit své priority, aby určili, co je nyní kritické, a zaměřit se na tyto cíle, aby poskytli jasnost svým týmům. Tady se hodnoty organizace - obvykle vytvářené v mnohem klidnější době - ​​stávají základními nástroji třídění.

Ve Sproutu je jednou z našich základních hodnot hluboká péče. Jádrem této hodnoty jsou čtyři skupiny: naši zákazníci, naši lidé, naše komunity a naše rodiny. Během této krize se naše rozhodování soustředilo kolem těchto čtyř skupin. V rámci dosahování našich produktů bylo naší nejvyšší prioritou vytváření funkčních nástrojů a řešení, která naši zákazníci potřebují pro spojení se svými akcionáři. Pokud jde o dosah zákazníků, upřednostnili jsme zasílání včasné komunikace a poskytování zákazníkům potřebnou podporu.

význam čísla 69

Pro naše týmy a naše rodiny je naší prioritou pomoci všem zůstat ve spojení a cítit podporu. Abychom toho dosáhli, dali jsme přednost duševnímu zdraví a pohodě našeho týmu a ztrojnásobili jsme komunikaci a klíčové rituály Sprout, abychom udrželi náš tým v záběru. A konečně nemůžeme zapomenout na naši komunitu. Ať už jde o firemní dary nebo pokračující služby prostřednictvím našeho dobrovolnického úsilí Sprout Serves, vždy hledáme způsoby, jak to vrátit.

biblický význam 88

Nechoď na to sám

Ve své knize Rising Strong Brené Brown píše: „Nemusíme to všechno dělat sami. Nikdy jsme to neměli. “ To platí vždy, ale o to více, když se ocitneme v situacích, které jsou skutečně bezprecedentní. V době krize může být lákavé držet naše karty pevně, skrýt se a pokusit se přijít s plánem. To je neuvěřitelně osamělá pozice pro vůdce, který má být, a ten, který téměř nikdy nepřinese nejlepší odpověď.

Jednou z prvních věcí, které jsme ve Sproutu udělali, je sestavení týmu pro řešení krizí složeného z lidí zastupujících naše různé pobočky, kancelářské operace, IT, lidské operace, komunikace a právní týmy, což má za následek velmi odlišné pohledy. Když se ohlédnu za touto dobou vedení naší organizace tak neuvěřitelnými neznámými, budu za tuto skupinu navždy vděčný. Každý člen přinesl na stůl úroveň odbornosti a jedinečný objektiv, který přispěl k našemu rozhodnutí a strategiím.

Pomohli také vytvořit bezpečné místo, kde bylo možné říci „to je opravdu těžké a já nevím, co tady mám dělat.“ A aby tento tým řekl: „Ani my, ale stejně to zvládneme - společně,“ mi poskytlo sebevědomí a jistotu, kterou jsem potřeboval vědět, že děláme správná rozhodnutí. Jako vůdci vedoucí za neuvěřitelných okolností se musíme obracet, učit se od sebe a opírat se jeden o druhého.

Zmapování cesty vpřed

Nejistota podle definice je děsivá. Poskytuje také několik skvělých životních lekcí a příležitost formovat nové vzorce a postupy, které budou informovat o tom, jak budeme reagovat na nevyhnutelné budoucí nejistoty, kterým budeme jako vůdci čelit. Odolajte nutkání vidět pouze strach ze situace a pokuste se znovu zaměřit na příležitost. Neváhejte určit, na čem záleží vaší organizaci nejvíce. Když se k nejistotě přiblížíme hbitě a otevřeme se kontaktům s dalšími vůdci, bude cesta vpřed jasná.

Sdílej Se Svými Přáteli: